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公募基金事业部制改革旨在弯道超车 五年之后缘何偃旗息鼓?

时间:2019-09-20

2014年,中欧基金首次实施业务部门,“业务单位制”立即成为行业中的热门现象。它被认为是中小型基金公司“转向道路”的武器。

现在五年过去了,曾经繁荣的业务部门逐渐恢复沉默。由于该公司未能支付这场闹剧,因此获得了数千万美元的奖金;当市场陷入低迷时,业务部门无法维持生计,也无效。 “普遍灵药”失败了,在这个悲惨的现实中,分裂制度不能被忽视。

源自中欧基金

谈到基金部门,中欧基金是无法避免的。

然而,在过去两年中,无论是宣传还是采访,中欧基金似乎都对业务部门有了清醒的认识。业内公共募捐人告诉《华夏时报》,如果你看一下2017年,董事长窦玉明将接受采访或公开发言,他会发现他很少提到业务部门。总经理刘建平总是说,业务部门是重组的一部分。如今,人们经常提到传统的明星制作已经成为过去,并开始强调平台的优势。这可能是中欧基金改变公司管理层的某种信号。

作为第一家实施业务部门的基金公司,中欧基金曾被认为是业务部门改革成功的典范。数据显示,2014年重组前,中欧基金公共资产规模不足200亿元。重组不到两年。截至2016年底,资产达到776.8亿元。在取消货币基金规模后,中欧基金的排名从34上升至19。

在中欧基金试验部门改革之后,许多基金公司都对它们进行了模仿。据媒体报道,有招商基金,国泰基金,九台基金,国金基金,创金和信,前海开源,融通基金,民生嘉银等公司。

但并非所有国家都像中欧基金一样顺利。

以华商基金为例。 2015年9月,当时的总经理梁永强设立了四个业务部门,以挽救华商基金业绩和规模的下滑。然而,三年后,他没有带领华商基金重返亮点。规模一直下降到2018年底,年底为186.13亿元。 2018年7月,在梁永强离开华商基金之前,四大业务单位仅以名义存在。

“业务单位制”实施后,招商基金吸引了王忠波,唐竹一,梁亮等三位优秀基金经理,但张国强,赵龙,张申平,胡惠英,袁先生等公司原有资深人士。你们离开了公司,这似乎是值得的损失。

一些基金公司未能尝试重组业务部门。北京的公募募资人告诉《华夏时报》,业务部门的设立涉及成本核算。例如,输入和输出没有很好地测量。广告和营销不知道它有多大的好处,而且很难计算。基金经理认为研究,路演和表现更为重要。与中国邮政基金一样,对业务部门的改革进行了讨论,但尚未完成。

此外,更多实施“业务单位制”的基金公司也存在新问题。据《华夏时报》报道,记者了解到,当市场牛市时,基金业务部门正在赚钱,让其他部门“脸红”;当市场承担市场时,很难赚取利润,公司需要走出低谷。与公司的业务部门也存在竞争关系。为了获得销售和促销支持,还会出现资源倾销和业务部门之间的密切沟通等问题。对于拥有大量股票的公司来说,股东放弃利润更加困难,承诺的份额也出现了两难境地。

在这种限制下,红极一时的“业务单位制”在五年内逐渐停止。

已经在该行业工作了近十年的公共投资者告诉《华夏时报》,该业务部门更适合那些希望在早期阶段做大的公司,并且可以为基金经理提供一个非常充足的激励环境。但是,在公司规模扩大后,它具有影响力,不适合业务部门。必须分阶段查看。自中欧基金发展以来,在满足规模增长的条件下已经到了转型阶段,然后强调业务部门,这可能会拖累业务。

不是普遍的“处方”

业务部门和非业务部门之间有什么区别?为何它在2014年开始在基金公司中流行?

实施业务单位系统通常意味着独立管理和独立核算。一位私募股权投资者告诉《华夏时报》,对于基金公司而言,核心资产是人才,而普通基金公司则设立业务部门以留住人才并吸引优秀的基金经理。完全分散基金经理并激励基金经理获得更高的回报。

一位“公私人”告诉《华夏时报》,当时中欧基金能够参与业务部门的原因是成功的。首先,在混合所有制下,国有化程度不强;第二,规模不大;货币和债券较少。股票基金更注重业绩,而货币和债券则相对较大。当时,基金业的整体增长受阻。许多公司都在考虑新的开发模式,并面临激烈的竞争。中欧基金很难在原有模式中脱颖而出,因此改革的意愿也最强。

他提到,在2014年之前,基金公司的评估方法基本上按基金经理的业绩和营销部门的评估规模进行排名。对于基金公司而言,管理规模越大,管理费收入越高。该公司希望基金经理管理规模更大,但也会评估产品的相对排名,因此存在冲突。一旦产品链接太多,基金经理的表现就会增加。如果收入与规模无关,那么基金经理就不愿意管理那么多钱。

为了鼓励基金经理管理更多的资金,一些公司逐渐将规模纳入基金经理的评估,如基金经理也可以获得一定比例的佣金。 “向前迈进了一大步是业务部门。”

基金公司成立业务部门后,营销部门的地位变得微妙。业务部门有两种模式。首先,营销部门已经成为一个业务部门,另一个是每个业务部门都有一个相应的销售团队。深圳的公募募资人告诉《华夏时报》,如果营销部门独立于业务部门,其他业务部门支付销售销售费用,则涉及会计问题,业绩良好的业务部门会低声说话。同时,为了追求绩效,销售部门更倾向于通过销售公司的每个产品来销售具有更好性能的资金,并在公司内部形成竞争关系。如果是后者,基金经理必须成为“全能者”。完成投资研究后,他必须出去寻找投资者并自己出售产品,这对基金经理来说非常昂贵。

上述“公私”人士认为,业务部门本身更加灵活,但在公司规模扩大后,许多事情难以明确,如绩效信用,投资,研究,产品设计或风险控制等。所产生的收入是基金业绩,渠道销售额或营销推广信贷,难以计算。从投资研究到分销和销售,各种连锁店都是互锁的。会计很难做,会计很难。业务部门的价值很难反映出来。

除了业务部门之间的矛盾之外,企业和企业层面也存在矛盾。天翔投资研究中心投资总监贾志告诉《华夏时报》,业务部门负责自己的盈亏,通常是指收入和业绩。该基金公司将提前支持并赔钱。它是基金公司的基础。但在业务部门成功之后,公司会觉得基金经理赚得太多了。

回归资产管理的本质

作为调整公共资金组织结构的企业部门体系改革,最终是公司治理和员工激励的问题。在基金经理完全分散的同时,股东和领导者的声音相对削弱。

北京的一次大型公募募资人也告诉《华夏时报》,基金业务部门进行了重组,而且几种类型的公司都不会改变。一是多年来发展起来的老式公募基金公司,如嘉实基金,华夏基金等;二是工商银行瑞信和建新基金等国有企业;第三,处于早期发展阶段的基金公司适合业务部门,这些部门已经开发多年,相对稳定的公司通常不会轻易尝试。 “这家大型基金公司不会参与业务部门。”

在北京工作多年的公募募资人告诉《华夏时报》,对于基金公司而言,它通常涉及股东,基金经理和投资者。在进行公司治理时,首先,在公司的哪个阶段,应该采取什么样的激励措施?其次,在发展到一定规模后,公司包括前中后台,以及如何合理分配各种资源。特别是规模越大,公司的影响力将扩大,并将考虑转型。从外面看,它可能被视为理所当然,但从内部来看,各种利益是混合的,不容易平衡。

贾智认为,业务部门的优势在于有效地鼓励人才,团队的积极性很高。缺点是各部门很容易相互斗争,商家短视。作为公开发行的尝试,业务部门的发展遵循股东的经营理念。公募基金是建立在长期基础上,不追求短期业绩,并着眼于综合实力;业务部门有很强的激励机制,追求速度规模。基金公司的核心资产是人才,公司的激励机制和人才培养方法,决定了公司的成败。基金公司股东和高级管理人员必须有长远的思路,削弱短期的收益和损失,脚踏实地的积累,并具有开放和包容的心态,使公司成员能够及时有效地分享公司业绩。方式。

上述“公私人”认为,基金业务部门的成功不是黑白关系。每家公司都有自己的情况,包括股东要求,人员结构,公司文化和过去形成的竞争优势。支持改进。资产管理行业的本质是谁在组织中更有效率,产生更多价值和市场匹配,谁更好。

他还提到,基金行业未来需要解决的问题是如何使整个公司的经营目标与基金持有人的目标更加一致,这就要求股东放弃短期利益。从长远来看,资产管理行业只能成长为持有者的利益,并为持有者不断增长赚取长期稳定的收入。股东的利润也会上升,但从短期来看,这种相关性可能并不明显。

(编者:DF506)

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